En ciertos momentos de la transformación, como CTO/CIO, te dices que necesitas más apoyo para ciertas iniciativas, que tú y tu equipo no lo vais a conseguir solos… Y es cierto.
El primer paso es darte cuenta de que este es el caso. Para ello conviene tener el pulso del ExCo y de tu Board. Contar con algún mentor en estos foros que te dé una perspectiva más amplia y te explique si ellos ven el cambio como “un proyecto de TI”, o “no sé por qué tenemos que invertir X millones, precisamente este año” o “no sé qué vamos a sacar de esto que me ayude con mis números”, son frases a las que hay que prestar atención.
En parte, siempre hay un componente de educación.
- Hay que comenzar a hablarle al comité en los términos que ellos entienden: Cuenta de Resultados, crecimiento, pérdidas y ganancias, balance consolidado… y tenemos que aprender a explicar nuestras acciones e iniciativas en el contexto de su contribución al negocio, a corto, medio y largo plazo.
- Tengamos en cuenta también el objetivo de las distintas unidades de negocio. Si estamos cambiando una aplicación muy antigua, puede ser el momento de ofrecerles esa funcionalidad que llevan pidiendo mucho tiempo y para la que nunca hubo presupuesto, pero que supone una gran mejora para ellos.
- Ayuda también el explicar el impacto “si no se hace nada”, y las comparaciones con competidores en el sector que ya han comenzado proyectos similares y tienen resultados tangibles.
- En una transformación, hay un componente de riesgo que no es obvio y necesita ser entendido y avalado por el comité. Necesitaremos que nos acompañen en el cambio de procesos, en las migraciones, comunicaciones a usuarios y clientes, etc. Y que nos indiquen los momentos de su preferencia para ejecutar los mismos.
A menudo nos olvidamos de las otras funciones de soporte, que también nos pueden prestar apoyo en el comité ejecutivo y a las que podemos ayudar activamente mientras transformamos los sistemas. Algunos de los que yo he vivido son los siguientes:
- Recursos Humanos consigió mejoras a través de una integración limpia con los sistemas de nóminas
- Finanzas se benefició de una reestructuración del plan contable para unificar varias sociedades
- Legal agradeció tener una plataforma online de traductores jurados que les redujo costes de operación y les ayudó a comparar documentos más allá de lo que ofrecían las carpetas compartidas
- Operaciones pudo contar como éxito una iniciativa de automatización más profunda con un motor de procesos para el Backoffice,
- Atención al cliente nos apoyó en una mejora de la IVR para incluir reconocimiento de voz y análisis del sentimiento para extraer opiniones de las conversaciones con clientes…
Todas estas mejoras tienen cabida en un proyecto de transformación. A menudo son más sencillas que migrar a la nube un sistema clave en la empresa, dado que podemos implementar paquetes de mercado, y nos ayudan a tener metas (y éxitos) a corto plazo que nos proveen de capital político y dan confianza a nuestros equipos y a la empresa antes de acometer iniciativas más complicadas.
Los directores de RRHH, Legal, operaciones, etc. tienen un peso importante en el Comité, y ajustar nuestra hoja de ruta a sus necesidades es tan importante como alinearnos con el resto de unidades de negocio.
