Si has trabajado en alguna iniciativa de transformación, seguramente te has preguntado esto cuando las cosas se complicaron. Como líder de la iniciativa, te planteas si estás preparado para el trabajo. Como miembro del equipo, te preguntas si es hora de buscar un nuevo proyecto. Y si eres el patrocinador de la iniciativa, es posible que te reflexiones sobre si deberías solicitar tu patrocinio en otro lugar.
Si bien las iniciativas de transformación son múltiples y muy variadas, en general tienen tres cosas en común: construyen soluciones para brindar resultados a un patrocinador. Es lo mismo que construyas una nueva arquitectura que transforme la base de costes e ingresos de tu empresa para lograr la visión del Director General, o que actualices las herramientas de prueba para mejorar la frecuencia de despliegue para cumplir con los objetivos colectivos de tu equipo. Todas tienen en común la solución, el resultado y el patrocinador. Y si uno o todos estos faltan, o han cambiado de manera inesperada, la iniciativa, como se había planteado inicialmente, puede estar condenado.
PROBLEMA 1
Alguno de los elementos hace que el caso de negocio no funcione
Cada vez que emprende una iniciativa de transformación, ha tomado la decisión de invertir tiempo, esfuerzo, dinero y otros recursos para lograr un valor.
Una de las dificultades de la transformación a gran escala es que puede ser difícil (o incluso imposible) determinar con precisión ambos valores (coste y beneficio) en la ecuación desde el principio. O bien que haya un número de asunciones (explicitas o no) que no se han verificado o nunca se incluyeron, o cuyos valores han cambiado y el resultado del caso de negocio ya no tiene sentido.
Esto significa que es importante hacer dos cosas en las iniciativas de transformación a gran escala. En primer lugar, es importante revisar continuamente el entendimiento de los valores de la ecuación a medida que avanza. Al retroalimentar la experiencia y lo que vamos aprendiendo, iremos ajustando dichos valores. Mejor será empezar y retroalimentar que analizar durante meses a priori. La experiencia es más valiosa que el análisis. Asimismo, es importante ser realista si nuestro análisis resulta ser incorrecto. Realismo significa que puedes adaptar tu estrategia, objetivos y método para que se ajusten a tu experiencia: la falta de realismo significa que puedes caer en la perdición sin darte cuenta.
PROBLEMA 2
La solución resuelve un problema distinto
Sea cual sea tu iniciativa, está desplegando algún tipo de solución. Las soluciones más obvias son técnicas: implantamos o cambiamos un sistema que crea alguna ventaja funcional o no funcional. Sin embargo, las soluciones pueden ser culturales, procedimentales, técnicas o estructurales: cualquier cosa que aborde una necesidad es una solución.
Y, cuando nos embarcamos en la iniciativa, nuestra hipótesis es que dicha solución satisfacerá nuestras necesidades (asumiendo que hemos trabajado en la arquitectura de la solución). Desafortunadamente, para transformaciones grandes y complejas, eso es todo lo que tenemos al principio: una hipótesis y una arquitectura basada en esa hipótesis. A veces descubrirás que tu hipótesis era incorrecta y que la solución no encaja, en cuyo caso la iniciativa puede estar condenada.
Por lo tanto, es importante descubrir cómo probar nuestra hipótesis a medida que avanzamos: las iniciativas que se basan en una gran revelación al final (una gran transición, un cambio repentino en el proceso, un big-bang) posponen el momento de la perdición.
PROBLEMA 3
Los sponsors han dejado de patrocinar
Los patrocinadores juegan muchos papeles importantes: proporcionan recursos y apoyo; eliminan los obstáculos y te orientan. Pero su papel más importante es desear el cambio que está generando. Y a veces resulta que cambian de opinión y dejan de desearlo.
Hay muchas razones legítimas por las que el patrocinio puede desaparecer. Las personas cambian de roles y son reemplazadas por otras con diferentes estrategias y prioridades. El patrocinador puede permanecer igual, pero sus prioridades y propósitos pueden cambiar.
Al liderar una iniciativa de transformación, debe seguir preguntando si el patrocinador está comprometido. ¿La iniciativa sigue siendo importante para ellos? ¿Todavía están preparados para hacer llamadas difíciles y brindarle la ayuda que necesita? ¿Seguirían eligiendo esta iniciativa sobre otras alternativas? Si no es así, deberíamos prepararnos para algunas conversaciones difíciles.
COROLARIO
Que sea difícil, no implica que debamos abandonar!
Resumiendo, deberíamos estructurar nuestra iniciativa para probar continuamente si el patrocinio, el caso de negocio y la hipótesis de solución siguen siendo sólidos. Esto puede sonar obvio, pero a menudo no hacemos estas preguntas fundamentales y nos enfocamos en tareas y actividades inmediatas. Esto puede hacer que nos deslicemos hacia la perdición sin darnos cuenta.
También creo que debemos recordar que, si los tres elementos son sólidos y apropiados, probablemente la iniciativa no esté condenada. Muchas de las cosas que hacen que los proyectos parezcan difíciles (luchas para cumplir con los plazos, para obtener recursos, para superar los obstáculos del proceso, para mantener la motivación) no son signos de fatalidad, son simplemente signos de dificultad. Y las cosas difíciles son a menudo las cosas que más vale la pena completar.
